谢谢，再见！

各位网友，本期节目到此结束，我们希望更多的CFO走进《财道》节目，满足关心CFO的网友的好奇心，讲述属于CFO的精彩故事。 谢谢大家的收看。再见！

非常感谢黄总今天和我们一起分享他在资本运作、市值管理、精细化管理方面的经验。通过今天的对话，一开始看黄总就是高、富、帅，现在看来也是很富有思想性，有很深的理论造诣，读了MBA，包括用到实践当中去，我非常受启发。总体上说，虽然时间短暂，倒也不负恩泽。

将来我鼓励我们学生上您那里去，非常好！

有奖励

您的手下财务系统有没有若干个能干的年轻人，是他们通过现场管理跟业务合作发现的问题，最后想出一些财务精细化管理的方法？如果有，您给他们有奖励吗？

往往的库存损失、过期损失就在这里。

您将财务精细化管理用到采购方面，对于连续大批量的品种是一个作业方式，可以不必下很多的力量，因为自身可以平衡；对于小批量、季节性或者周期性生产的产品，我们数学讲是阶梯函数、跳跃函数，对于这一类要改进管理方法。

分类产品管理。连续生产，连续销售的品种，市场规模很大的这种可能不太会在意，但是尤其是一些小产品，今天有，明天无的那个，不能连续生产，我们一定要强调最小订单批量是什么，至少要满足我们最小采购批量的要求。

等于是按照前道、中道、后道。

我们在计划管理上要求销售、生产、采购三者计划衔接。

还有可能，如果采购批量大一点，采购省事，单位成本低，您拿回来用不上，实际综合管理成本高了。

这些东西就是我们制造环节管理会计的一些内容，不是完全我们原先传统意义上财务会计的指标可以体现的，比如说订单、订单执行力、最小订单经济批量、最小采购批量。有些销售部门在下订单，定销售计划的时候，往往不去考虑生产，比如说你这个订单批量很小，但是我到供应商采购物料是一桶，可能我只是用三分之一，结果你这个产品不卖了，我那一部分到效期就损失掉了。

控制不了的，那个损失大。

对，我们自定一些时间，宁可付出一些时间，但是我们要避免故障。

提高设备使用率？

是。再比如，我们在制品的过程是多长时间，我们的设备再利用上，比如说我们有效工时是多少，我们生产转换时间大概花了多长时间，故障性停车的时间是多少，我们怎么避免，我们怎么主动地预防维修，减少故障。

您把您质量保证体系延伸，观察和注意到供应商的能力。

我们先说我们的双鹤管理会计体系的构建。我们管理会计体系分成了三部分：财务会计、税务会计、管理会计。首先在三大会计体系进行一个专业化的分工，各管一本账。 在管理会计体系上，我们是这样划分的：更加贴近业务，来进行管理会计的分工。我们按照双鹤药业整个价值链形成过程，有研发环节的管理会计，我们专门有研发事业部和业务平台；我们有制造事业部，制造事业部有制造管理会计；还有市场营销事业部的市场营销管理会计。他们核算的重点是不一样的。 举一个例子。生产制造的管理会计，我们是按照整个生产作业链的细分的环节，来作为我们的核算对象的。这是我们的一个核算对象的划分。然后我们在给生产厂长和生产经理提供财务报告内部管理层分析报告的时候，我们划分了维度：我们制造成本是一个维度，我们的供应链管理是一个维度，全面质量成本是一个维度，固定资产的利用率，即固定资产的效率是一个维度。这样形成一个矩阵，我们现在把每个矩阵里头的格子KPI是什么，要填满，这个KPI再向下分解，我们基础数据、业务数据的归集应该是哪些？他们完全不是传统意义上的财务会计人员，他们更加关注我的物料安全库存是什么，我的供应商情况是什么，供应商的批量成本是多少。

做这一套精细化管理，从财务系统涉及到管理会计，您在这方面——人才队伍的匹配、财务系统和非财务系统的平衡——这些方面感觉怎么样？

不是那种。我们现在是全面预算。我们整个的销量、品规确定下来以后，我们再传递给我们的生产部门、制造部门，根据生产的最佳经济批量，做一些必要的调整以后，来确定他全年的主要生产计划。主要生产计划一旦确定下来，产量确定下来，这个生产总成本的预算是完全由自动化形成的，因为药品的报目表，尤其是化学药品，非常的规范和确定。这样所有的成本、采购价格、消耗率，全部自动计算出来了。

来自业务一线，不是财务会计人员拿以往的数，比如用零基预算，编出来的？

对。我们做预算，我们有预算的自动编制系统。比如说销售，我们不是从财务记录开始来看销售收入的，我们是看医院的终端卖了多少，在医院终端患者购买了多少，然后我们根据这个，按照运营管理当中的牛鞭效应来推演到企业和商业公司的交易量，来确定财务预算的起点。我们的预算是从终端的销量开始推演的。

最后通过会计信息、会计符号、会计语言，来感觉您市场上做的一些活动怎么样？

都是标准化的。

一开始在年初做预算的时候，对这些活动的科目、行为和预算都是结合起来的？

我们现在的企业化信息系统，基本上从双鹤药业2007年开始建设，到目前为止我们花了很多的投资，大概投了将近一个多亿，建设周期也很长。 现在我们基本上是这样覆盖的：我们基础的信息系统，水平交易环节的控制系统——ERP系统，包括从采购、生产到销售，应收账款管理，机器设备维护，过程当中的质量控制，财务业务的一体化；我们现在说的MIS系统，讲的仅是工厂内的生产制造执行系统。这样，跟我们质量的电子批记录、运行工况、物料的状况、能源动力消耗、机器开停状况、空调状况，都是紧密相连的，和我们企业ERP系统集成在一起的，现在正在试点、实施和推广。这是我们在生产环节和企业的基础系统。 在营销环节，我们双鹤药业自行开发了一个ORM系统，主要是讲究产品、业务人员和客户三者如何匹配，中间的联系靠活动，刚才我讲了，我们通过活动费来测量活动的有效性。这是一个全面的信息化系统。这是我讲的水平流程。

这个系统有吗？这个系统是财务系统自己用还是其他系统老总可以分享？

双鹤药业从2004年往后，我们管理分了几个阶段。从2004年后我们推集团化管理，集团化管理后我们又推精细化管理，现在我们又按照华润集团要求提出精益化管理。但是不管怎么着，所有的管理都是从测量开始的。 作为制药企业，目前中国制药行业是一个高速成长的阶段，我们企业不管从业务规模和员工数量上，还有产品的多样性上发展都很快。我们的产品线非常丰富，物料繁多，我们各种剂型制造也非常的齐全，还有我们的产品处在不同的生命周期阶段的竞争，客户关系非常复杂，研发的风险控制要求比较高，行业管制也比较严。所有这一切使公司的管理复杂性，尤其制药企业都会讲一个管理复杂系数，越来越高。 在这样一个复杂的业务管控上，迫切需求企业有一个有效的信息反馈系统。信息反馈系统有两个方面，一个是如何解决你的测量体系的问题，也就是我们所说的会计体系；还有一个是信息化手段，企业的信息化建设。只有这样打造一个企业的快速的一个信息反馈系统，才能适应这个外部市场的变化。

下面一个问题，医药企业的物料往往是种类繁多，有些是价值比较高，又比较细小，一般地，都是在强调精细化管理。在这个方面，我的感觉就是：这样的企业，包括一个药品安全的问题，这方面管理可能有很多的困难。中国制药业也在向国际接轨、看齐。双鹤在精细化管理方面，从财务体系和战略视角，您能否和广大网友分享一下？

虽然表面看起来商业银行是挣这个息差，但是因为对您企业了解更详细，知道您企业运行的过程，包括您给他做良好的解释，在你困难时候，他放贷或者是贷款安排做得比较好，帮助企业，也帮助了他自身。很好。

比较稳定的战略合作关系。

真的是利益相关体。

在这种困难的情况下，通过我们这样一个工作和解释，我们展示了双鹤还是非常有实力的，值得期待的。后来进一步地加强信任，我们说的这些事情我们做到了。我们在困难的时刻支持我们的银行，最后都得到了双鹤药业的一些回报。现在我们是非常好的合作关系，在去年资金最紧张的时期，我们双鹤的贷款都是信用贷款，而且利率都是下浮10%。

一个是银行给我们放贷、收贷或者是转提这方面的业务，还有我们的上下游企业。假如说我们有预收——我不知道你这个行业有没有预收——等于说是商业性融资。如果财务报表上出问题，在解读上出错误，把本来是一个挺好的企业，只看损益，但是现金流一断流，那个损失很大。所以说，您这个财务总监是挺好的，为公司和资本市场做出好的贡献。 其实，我们现在有一些中国资本市场积极的参与者——不是说愿意，而是说经常有一种偏好——就是把上市公司出了不好的问题，就说重了，说得夸大了，尤其是对于不熟悉资本运营，资本市场和财务报表的人，又是中小投资者(容易误读)，这是一个问题。 像您，我感觉也是属于资本市场积极的参与者，直接是财务总监，而您的做法就是把报表综合地、完整地向资本市场披露，和监管机构，和银行(沟通)。银行是债务性融资，也是属于投资者的范畴里边，也是属于利益相关体，和他们做很好的解释(很重要)。 其实这种工作就是一个很敏感的事。您怎么解读他，因为您是当事人，别人就看当事人对自己公司的解读，有一个基本的信赖问题，这是一个比较敏感的话题，但是毕竟您做的工作，按照双鹤走过来的路来说起到一个好的效果，对资本市场，对公司发展经营很好。这个例子很鲜活。

跟投资者、分析员个体的面对面沟通尽量是回避的，因为这个有一些内幕信息、信息披露的公平性问题，但是跟行业监管，上市公司的一些监管员，证监会、上交所的监管方面的人员，我们也是有一些沟通的，比如说，企业在财报处理上的一些敏感性问题，我们应该怎么稳健地处理？在会计准则执行方面有一些模糊的地方，我们应该怎么去处理？另外对企业整个经营状况，尤其是我们在2003年、2004年的时候有一个企业内部波动的时候，怎么妥善地处理这些问题，也做了一些沟通。 我们在2004年财报非常的不好，损益指标非常差，整个公司好像是盈利300多万，但是我们的现金流量非常好，是4.3亿。这是一个好的消息。但是大家往往都是看损益表，不去看现金流量表，不去看资产负债表。但是我最害怕是债务投资者。这个财报一出来以后，第一件事是拿起财报跑到我们银行，跑到民生银行做解释：我告诉你一个好消息，一个坏消息，我们业绩不太好，但是现金流很好，希望你们对我们有信心。因为那个时候很多企业对双鹤药业都产生了财务困难的判断。那个时候我们特别怕，如果所有的企业同一时间都给我们踩刹车，停止信贷，这个时候企业财务风险就要暴露了。

我注意到，您提到了比如说避免业绩大起大落，强化理性稳健增长，增强投资者对双鹤药业上市公司市值管理的信任，这个很重要。我想问一个很生活化的问题，您本人作为财务总监，不是董秘了，跟股民、机构，或者是政府监管机构有没有这种面对面的沟通、交流，除了您说的那个大会、报告宣讲之外，有这样的过程吗？

这样投资者对我们有一些信心。另外还有一个就是资本运作。尤其是我们从2004年到2008年，我们做了很多资产剥离的业务。在财务报表的信息方面，我们也有一些刻意的安排。我们在剥离的节奏和步骤上，我们要逐步地来，保证我们财务绩效有一个比较平稳的表现，避免了企业的财报信息大起大落。

但是比原来好多了，而且这种走内涵式的扩大再生产，不用很多钱投进去，就是改进作业模式和管理方法，提高设备的利用率和效率。

经过一个期间的比较，我们发现，在这个指标上，从财报显示，我们跟他还是差几十天，差得不太多了。

增加70%。

还有怎么样不断持续对生产线进行改造。在同样的班次，同样的设备，少量的固定资产投入下，就会有一个更大的产出。比如，现在我们一条生产线没有改造前，一天生产14万瓶，改造好能够达到25万瓶。

四班周运转。其实工人是愿意的。我当过生产工人，拿绩效工资，时间短，活多，快乐。

三班生产

歇人不歇马

不是光说好的，我们还告诉他们，我们哪做得不好，我们的不足是什么。我们原先告诉你，我们这方面是不足的，我们最近经过一阶段的努力，我们是不是做得更好一点。比如说，我们在输液业务上，我们的成本一直是在行业内是比较高的。 后来我们发现，我们最重要的问题是我们的固定资产利用率不好。先进的标杆企业一年要转两圈，我们一年就转一圈。这样的话，我们如何提高固定资产利用率？

光说好的？

所以说我们在每个定期报告披露之后，我们是都要召开投资者说明会。我们在投资者说明会上，会披露更多企业背后，财务报告信息背后的运营的一些情况，把我们企业内部运营的绩效和我们财务报告信息之间的联系告诉大家。我们也会向大家展示我们在市场竞争当中，我们跟竞品的一个竞争性的分析，还有跟大家认为比较关注相关的竞争对手的一个比较分析。

而且，很多我们也不懂啊。

另外，在市值管理方面，我们说，这是资产剥离和外部并购的一些潜在机会和并购后给我们带来的价值。还有公司现有资产和业务重组的机会，重组后能够给企业带来的价值。还有就是财务估值方面，跟财务紧密相关的，比如说我们资本结构如何优化，这方面也能合理地使用财务杠杆效应，为股东创造更多的价值。这些都是我们背后管理市值的一个内容。 另外，在技巧方面，特别强调的是，如果仅通过财务格式化的定期报告，是不可能向投资者传递更多的有效信息。

这个案例很经典。

现在这个产品，我们现在在北京市市场份额快追上他了。这个产品给我们公司带来不少的盈利。

所以像您这样搞过投资，读过MBA的财务总监就懂得做生意，从生意的角度通过财务做决策支持。

好。我认为市值管理也是公司价值创造的一个战略管理。我们还是说，怎么样有效地向我们投资者传达我们企业的信息。我认为我们的财务会计主要是更全面、及时地向我们投资者传递信息，最大化地帮助他们进行投资决策。这是我们一个重要的职能。

对于上市公司来说，市值管理也是财务负责人——您作为华润双鹤这边的首席财务管——的一项重要的工作内容。

是，并购交易本身是很容易的，但是退出的时候确实很难。内部不同的利益关系，还有大量的历史遗留问题的处理，比如说，如果退出员工的安排问题，退出成本居高对于当期财务的影响问题，都得要通盘地去考虑，充分地考虑。如果迅速地退出，对企业的财务业绩也会造成巨大的波动。

很难。对不起插一句，你有这个感觉吗？做并购已经比较难了，但是一个集团做并购，就是扩张的速度比剥离起来要容易一些？

我们从2004年提出这样一个退出计划，一直到2008年，全部的结束。

听出来，您还有很深的理论造诣。通过和黄总这一段话，我在想，资本运营有很多的形态，比如说并购、重组、上市、剥离、破产清算、产权交易，或者是海外直接投资，有很多情况，不是说只有靠投资扩张型的(资本运作)才是资本运营。黄总给我们做了一个很好的诠释，而且他拿双鹤药业自身的经历讲了一下。 我想当初那些并购规模能够上去，可能跟多元化、纵向一体化有关。(例如：)我是制药企业，我买了比如说销售公司，买了一定渠道的股权，也可能买了一部分的横向企业，这个规模就扩张了。规模扩张对于提高行业的集中度，提高行业的战略控制能力是有好处的，但是刚才黄总最后通过谈科斯定理，拿双鹤的实际的例子来谈，也说明一条，就是企业上规模的时候，是否经营得好，不止是资本运营和投资扩张的问题，还有整合的问题。但是从约束条件来说，如果你整合的文化和管理基础达不到，或者市场氛围达不到，你做那么多投资就应该考虑。 这个问题讲得非常清楚，很好，非常感谢您。 最后成效怎么样？做了一段时间？持续了两三年？

当时我们提出这个提案的时候，我们的公司董事会，包括我们一些双鹤药业的原先创业元老，感觉很震惊，也很难接受。 我们说,一个企业投资过度与否，要看是不是和你企业的现实的一组特定的能力相匹配。我们认为，企业扩张是能力需要扩张，而不是有钱就具备扩张的条件。当你的管理能力、管理与业务的整合能力，不能支持企业规模快速扩张、企业业务快速多样性的时候，你早晚要回缩回来。 这里头我想起来一个著名的科斯定律，就讲企业边界合理确定的问题。他讲，企业取代市场交易的时候，是企业管理成本低于交易成本的时候，企业的边界就可以向前扩充。当管理成本高于市场交易成本的时候，你就要回缩。所以我们工业产品销售没有必要去收购商业公司，只卖我们的产品，实现我们产品的拉动。

很好，谢谢您。这个过程，根据我的经验，一般的企业要做瘦身计划的时候，这是企业自身一个非常具有挑战的艰难的抉择。我感觉这个过程肯定会有不少困难。

可以。企业快速扩张会导致投资过度。我们说企业死亡有两个方面的原因，一个方面是投资过度，一个是投资不足。投资不足会慢慢地丧失竞争能力，最后死掉，但是投资过度会导致企业猝死。 我到了双鹤药业以后，我们对双鹤药业整个97年上市以来的发展历程进行一个反思。当时财务状况是比较困难的。双鹤药业上市以后，筹得一些资金，开始了迅速的扩张阶段。主要是并购了一些商业企业和工业企业。我们发现他在战略上提出是这样的：将大商贸带动工业的一个战略，就是通过商业带动双鹤的工业产品的销售。 随着投资的并购的执行，整个的商业的业务规模越来越大，整个企业规模快速成长，从企业销售规模、成长性上看感觉很好，但是这里头蕴藏了很多的风险和潜在的损失。 由于企业不管怎么样，资源和能力都是在一定时期是有限的，这样由于商业规模的快速扩大，使得我们熟悉的工业企业在投资，在管理精力上，被分散掉了，我们的工业企业产品销售拉动也没有起到这样一个战略预期。 后来我们对整个公司业务进行一些梳理，比如说我们心脑血管业务、我们内分泌业务、我们商业业务、我们输液业务，我们按照这个业务进行独立价值的评价和分析。我们发现我们大量投资都是投在商业业务上，但是商业业务给我们创造的现金流入和盈利远远低于我们的输液业务，甚至是亏损的。这样的话，我们把股东和资本市场拿来的钱没有真正地投资到为股东创造价值的业务领域去，这样我们做出一个瘦身计划，退出商业。这样的话，就向公司最高管理层我们提出了这样一个提案。主要的工作就是把我们业务价值、潜在的价值损失，能够呈现给我们最高管理者，让大家达成共识。

谢谢，一开始前我就想：“若是有几个小小的案例，便是极好的。”

所以说，我们以财务发起，推动了一个双鹤药业的采购经理人的研讨会。结果大家认识到集中采购、信息化给他们带来的作用。这是我们在具体运营战略执行过程当中，如何推动企业战略的一个小的案例。

这绝对是财务的贡献，纯从采购商(测算)，我们采购经理不一定想得那么细。

但是纸箱子一个工厂的规格我们也做了一个测算，有一百五十二个规格。我们问题是能不能标准化，变成很少的几个规格。我们的供应商个数有三十五个，我们能不能集中到两个。

大宗成本要素。

知道我们推出一个新的药品，对某类疾病又提供了一个新的治疗解决方案。主要是这方面一些工作。

我想这里面还有一个好处，比如说刚才提到通过专家来宣传推荐，实际上等于是您作为企业家，在为培育一个成熟的消费市场做贡献，让大家都知道(药品的功能与价值)，包括医生、护士、患者。

是销售费用，来进行测量活动的有效性。活动是我们一个主维度。那么活动是怎么样定义呢？我们按照我们产品的生命周期阶段的不同，有不同的销售活动的组合。在一个新上市的，而且在市场生命周期也是新上市阶段的产品，我们主要是以市场活动为主。市场活动我们又分成两大阶段，包括定单获取的过程和定单实现的过程。在定单获取的过程里头，我们有市场准入的阶段，药品定价，进入各类的药品报销的目录，然后向专家进行学术推广，得到专家的推荐和认可，然后再进入国家和地方政府的招标采购范围，然后再进医院，完了再向处方医生推荐我们的药品。就是这样一个过程。

这个费用是销售费用？

在企业日常经营过程当中，财务是业务数据和财务数据的直接的记录和归集者。我们一直在说，我们是直接掌握着企业信息抽屉的钥匙，我们是最先看到这个信息的。所以，我们的责任就是要不断地挖掘信息，来看我们业务改进能够创造的潜在价值的机会是什么。销售我想说一些什么呢？就是我们把我们销售活动作为这个主维度，通过销售活动和费用的匹配。

关于在日常经营当中，比如说从财务对实现企业战略的一个目标，您方便再举一个例子吗？比如说销售，或者是什么。

现在是很好买入的机会。

对，一般股民和投资者非常关心这个估值，尤其是动态的调整非常重要。刚才听您讲后，我也受了启发：现代企业的发展战略一般分为两个大部分，一个是企业经营战略，一个是企业交易战略。经营战略我们说了讲这个市场，比如说十年目标，五年规划，三年滚动规划，年度计划，然后预算……，下来分解，“拿钱买物，卖货赚钱”。 企业交易战略您刚才谈得比较多，也很实，不是买卖一个直接药品，一个商品，而是涉及到股权、股票之类。现在对于人们的经济生活，包括寻常百姓都非常关心这一类。刚才您给我们举了一个关于估值的案例，而且特别具体地拿输液产品的细分和比较的口径，我感觉挺好的。 我想是不是要做你们的股票了。

在公司价值创造战略上，用财务的视角，从资本市场开始，来评价和反思我们的战略。比如说，要评价我们公司现在价值的现状和市场价值之间的差距。我们要考察投资者是怎么看待我们公司的，资本市场是怎么看我们的，我们自己是怎么看我们的，这样才能知道你的差距是什么。他们认为哪些事情是做对了，哪些事情是我们的机会，但是我们没有抓住。从这里开始进行我们的战略反思，来发现我们的战略和应用当中的机会。

首先来讲，企业的战略思考和评价，我认为有两个平行思维的维度：一个是基于产品市场竞争的，以产品市场为起点的，主要是想确定我们产品经营的战略主题和主要的行动计划；另外一个是从资本市场开始为起点，公司的价值创造战略的思考，主要是确定我们资本运营项目和我们具体行动计划。

谢谢，很专业。黄总您分管财务又负责战略，我比较关心的是CFO怎样支持企业实现长远发展战略的。这里面附带替网友们做一个小小的请求，申请您给我们讲点真实的小故事。

我对财务的理解是这样的。财务和公司业务是一个硬币的正反面，有公司业务交易的地方，就会有财务管理和控制。在整个公司价值创造的过程当中，财务和业务是相辅相成的，相互作用的。

黄总，业内评价您和一般财务老总的成功路径有很大的不同，从非财务专业岗位的历练，又到中欧读EMBA，到现在在双鹤执掌财务和战略两大牛耳，堪称具有杰出的学习力和实践力，是复合型的人才。我想这个和科班的财务总监一定会有所不同。能不能结合您自己的经历，谈一谈您对财务的理解。

卢教授好，各位网友大家好。

各位网友大家好。我是北京国家会计学院的卢力平。 “破解公司金融密码，诠释经营成功之道”，欢迎走进由中国经济网和北京CFO发展中心共同主办的大型CFO系列访谈节目《财道》。《财道》栏目邀请国内外知名企业的CFO和业内专家进行对话与交流，通过对财务金融相关专业话题的探讨，从战略层面帮助企业提高决策水平，改善财务管理，培育基业常青。