莎士比亚曾言，“ 一个人的经验是要在刻苦中得到的，也只有在岁月的磨炼中才能够使它成熟。”完善的知识体系与足具指导意义的经验，伴随着漫长的学习与验证，最终打磨出一颗圆润珍贵的明珠，尹建春的财务管理生涯就是如此。他从基层走来，脚踏实地、锐意进取；在通用电气近十年间，他专注管理、不断打磨自己的专业能力与战略思维；进入佛山照明，他用自己的能力与经验一步步打造出新的财务模式，而指引他不断成长、成功的秘诀就是“改变”。

懂得变化，才是应用经验的最佳方式

   十年磨一剑。对尹建春而言，最宝贵、最锻炼人的便是他在通用十年的管理经历。他的知识与专业能力，结合通用电气的理念与文化，最终成为他的宝藏。十年间，他历任通用电气照明业务部门的供应链及制造财务经理、工业及消费品事业部中国区财务计划分析经理、数字能源事业部的亚太区财务总监和能源电子事业部亚太区财务总监。在此期间，他积累了足够专业的能力与经验，也建立了系统的思维方式。

美年大健康副总裁兼CFO尹建春

    尹建春说：“跨国企业对风险控制非常看重，制度管理方面也非常完善、标准。它有着百年历史，而这其中又有着很强的希望自我改变、不断进取的意识，由此便产生了一种非常微妙的矛盾关系。一方面，制度化的东西要求尽量少变，另一方面，基于市场的变化需求，企业要发展则需要不断改变升级。所以，公司提出‘在工作中要有想象力’，要有自己的判断和思考，并做出变化。”

    十年浸润，通用电气“改变”的理念也融入他的理念与职业发展之中。基于能在职业生涯中体验到不同文化的希冀，他毅然离开了工作十年的“舒适圈”，加入了佛山电器照明股份有限公司担任财务总监。初入民营企业，外资企业烙印太深的他多有不适。他发现，民营企业和跨国公司有着很大的不同，民营企业里都有着一个领袖式的人物；很多决策实际上也是依据经验，做市场、做运营往往也都是依据固有的认识和经验去进行。在这样的情况下，70%以上的决策是对的，但另外的30%的准确性在哪？如果这30%错误，必然会造成很多成本浪费。所以，他首先希望解决这个问题。

    经过一段时间的调整之后，他开始把通用电气的管理模式逐步融入到佛山照明的财务运营管理之中。不过，为了让熟悉了固有工作方式的员工更易接受，同时结合佛山照明的实际情况，他并没有大刀阔斧地完全照搬通用的模式立刻进行科学化的管理，而是找到一个突破点，循序渐进。

    最初，佛山照明只有一个财务和车间生产信息系统，只用于日常记账。实际上，其中的数据都没有被很好地加以运用。在这样的情况下，尹建春主导用很小的投入搭建了数据抓取工具，每个星期都会给各部门管理层发报表。慢慢地，很多人就开始认识到某些数据是有意义的，想要了解到某方面的数据都能从这里面看到。时间一长，他就在这个数据报表中附上某些数据的问题，比如采购数据出现异常是什么原因？跟管理层进行交流，也就让管理层意识到报表还能反映出采购、生产环节出现的问题，于是开始根据数据反查他们的业务。推行一年左右，大家就已经形成习惯。

在尹建春看来，这个过程其实是在将经验化决策向数据支撑型决策转变的过程。通过这样的转变，他逐步升级公司的财务系统，一步步促成了公司财务规范及管理升级。同时，作为公司的高管，他也是公司从传统照明向LED照明转型的主要推动者之一，助力了公司产品战略的成功转变。

 他说：“通用电气有一百多年的历史，有很好的基础和一千多亿的市值，所以某些改变和波动对它影响不大。但对当时的佛山照明而言，某个部门不合理的波动则很可能是致命的。在财务管理上，我在进行改变的时候也会寻找合适的方式。其实，改变二字是非常重要的，一方面我改变了自己，改变了对于通用电气运营模式的惯性思维，另一方面也将通用电气有用的理念植入到佛山照明中，形成一套适合佛山照明的特色模式。”

医者仁心，有爱也有满满的激情

    财务管理对企业的重要性不言而喻。在外界眼中，这些执掌企业“金钥匙”的人或多或少都有一些神秘莫测。不过在他看来，财务与其他岗位一样，都是很平凡的工作。他自己也是一个很平凡的人，并没有什么特别的光环。

    对于财务管理的心得，尹建春认为：最有意义的并不是做成某件事情，而是做事的方法。在他眼里，传统的财务更多地是站在财务专业性和合规性的角度，向其他的部门传递相关的要求；而当财务人逐步走向相对高的管理岗位的时候，这时的财务人则更需要倾听，这其中包括领导的声音，其他部门同事的意见，以及自己团队中下属的声音，这个过程非常重要。财务团队的模式和能力要和公司的现状匹配，可以说财务所做的所有改变都来自公司内部各方面的声音，如果与公司现状不匹配，肯定就寸步难行。他说：“表面看起来，财务和业务是两件事情，但实际上财务是业务的反映，就像汽车上的仪表盘一样。我们不光反映准确的数据，我们还要知道为什么会是这个结果，并且从财务的角度找到更好的方法来改进，提高效率，这是能够给公司带来额外价值的很重要的事情。”

    在佛山照明工作三年之后，他加入美年大健康，回到了家庭所在的上海。在他看来，一方面，在中国有两个行业是非常重要且“没有办法讨价还价”的，那就是教育和医疗。另一方面，他在与公司董事长、总裁进行沟通的时候，看到了他们身上满满的激情。基于与企业、团队高度契合的使命和情怀，他选择和他们一起奋斗。

美年大健康分院员工合影

    美年大健康是一个既追求狼性文化，又追求爱的文化的企业，这两种文化听起来似乎很矛盾，但又是统一的。其狼性在于：了解这个行业巨大的机会，所以必须尽快扩张、并购，希望能迅速实现自己的事业版图。而对“爱”的追求在于：医者仁心，对于健康、医疗领域而言，需要时刻保持“爱”的理念，而不是一味地追求利益。尹建春说：“美年大健康在设备上的投入很大，很多四五线城市投入的体检、医疗设备和上海这样的一线城市是一样的，在收费方面反而更加便宜，其实这就是‘爱’的理念的一个体现。”

    谈及美年大健康的发展战略，尹建春坦言：首先，公司会迅速扩张，把具有标志性的体检中心在全国布满，这样可以实现一个全国普惠的健康体检服务。另外，在这个过程中会积累大量的数据，包括体检数据、医疗数据等，用这些数据支撑一些医疗机构和国内顶尖的医学院的研究，可以更广泛地造福国人。这也是双向的互利互惠，这些国内顶尖的医疗机构和医学院也会为美年大健康提供更好的支撑和项目支持，同时也成为公司的“护城河”。

培养团队，要善于发现别人的闪光点

    目前，美年大健康收购了很多小规模的体检中心，有大量的并购工作，几乎每周都有新的并购标的。因此，在管理方面，尹建春并不只是专注于财务管理的工作，而是在并购前期就需要介入，通过快速的判断，配合经营支持及审计评估，把它打造成一种“流水线”的生产模式。对公司而言，这也是并购模式的一种创新。

    对公司而言，大量的并购能够迅速扩大公司规模，但并购后如何管理才是更为重要的问题。当前，美年大健康的医疗服务遍布全国，遍及200多个城市，而不同城市之间的差异是很大的。人才的差异也是很大的，如年龄、过往的工作经历、学历、知识水平等，各不相同。因此，如何管理全国七、八百个财务人员，如何适应、融合他们的差异，让他们达成一个标准，这是非常重要的一个问题。

    为此，公司积极进行系统建设，公司搭建了配有自动化问答的财务系统，除了基础的财务功能，还设置了相应的工作短视频，教员工如何去操作。同时，系统还有一个信息、数据抓取系统，如果有错误，这个数据就能很快被抓取出来，然后进行改正。此外，美年大健康还利用每个月度会议的时机对财务经理进行培训。尹建春表示，这样做可以提升员工的财务工作能力，也能树立一个统一的标准，使之符合上市公司信息披露的要求。

美年大健康总部财务团队合影

    作为一名从财务基层管理成长起来的CFO，尹建春一直都留意学习别人身上的优点，不断吸收着不同的“正能量”。而这也得益于此前在通用电气时某位女老板的一番话：“你要知道，即使你的老板有很多缺点，你不喜欢，你也要学会发现他闪光的地方，因为他如果完全没有闪光的地方，就不可能坐在这个位置上。你最重要的是去学习他闪光的地方，而不是去在意他有多少缺点。”在不断充实自身的同时，尹建春也将这一思维方式传递给他的团队。

    尹建春说：“我们在了解人的时候，往往会固化一个人的形象，对他带有成见，但一个人是聪明还是愚蠢并不重要，重要的是我们要学会从他们的身上学到有价值的东西。我常跟团队说‘决定你未来的只有你自己’，在我的培养理念中，我更希望做一个推动者，而不是拉动者。我希望从过往的经验和精神上去支持团队，为他们指引一个正确的方向。”

    在谈及自己的未来规划和目标时，尹建春说，其实他并不是一个非要为自己设定一个目标和框架的人。对他而言，做好当下的每一件事，享受当下的每一个新鲜事物带来的刺激和挑战，每一天都是最好的状态。

    不武断、不盲从、不设跟，正是这种因时而变的智慧使得他在事业上不断攀登更高的山峰，也带领企业不断前行。在他的身上，总有一种改变的思维与无尽的激情，指引他迎接更加光明灿烂的未来。正如尹建春所言：“说不定未来会比我想象得更加美好，为什么要给自己设置那么多的天天框框呢？”