主题演讲：变革时代下国际财务领袖的自我塑造

很高兴站在这个舞台上和广大的我们叫财务人吧，在一起分享交流，刚才主持人介绍啊，说我是这个介绍的单位原财务总监，我已经离开了5年多了，我现在不是财务总监。郭主任非常希望我能够有机会跟大家分享我的经历，我的一些观点，而且给我的题目就是“自我塑造”，我想了想啊，我说是不是让我写一个材料呢，我就让我的助手把我对财务总监的一个理解写了一个小材料，我就加了我个人的看法。

最主要的就说一说怎么理解做一个财务管理人的转变，我现在做一些小的投资业务，做了一些投资的项目，看看在今天这个时代我们面临的挑战，最后，我再说一说我们自己财务总监管财务的人他未来的方向以及个人怎么去进一步的发展和提升自己。

    这个呢就是在我眼睛里我们做财务的我们的管理内容是什么？我们的财务管理体系是什么？大家可能见过这样的内容是比较熟悉的，我记得大概是在将近10年以前，大概在2005年左右，我在中央财经大学做一个报告，我记得在一个报告上我问很多研究生，作为一个公司的财务总监你觉得你的任务是什么？最底下的我叫做基础财务体系，中间叫运营财务管理，上面叫战略驱动性的公司价值管理。

后来我也提过一个个人的观点，就是CFO的管理的终极目标是什么？或者管理公司的价值，财务管理的终极目标是什么？我认为还是管理公司的价值，或者叫做公司价值的管理者，责任就是应该落在CFO的肩膀上。我们讲到基础的所有人应该做的事情，业务管理信息平台，我们讲的最传统的会计核算，当我们读书的时候讲会计是什么，还是记账系统，这些是技术体系。

    第二个是运营财务管理，这件事情构成了财务总监主要的工作内容。你是产品制造还是市场的服务，终归有一个运营的概念，终归有一个业务的反映，我这里用三个黄颜色的方法，有成本控制概念，有绩效的概念，很多年以前我是有一个所谓的三架马车的概念。

    过去我说财务总监在公司管理第一就是内部控制问题；第二个要解决的就是一个预算管理问题；第三就是一个绩效评估与绩效的管理。内部控制是一个体系，预算是运营管理的人问题，绩效是一个战略保障问题。

    实际上从今天来看，内部中的体系在大数据时代越发的重要，当我们在公司里的抓财务管财务，必须从那个体系着手，当时我个人在公司做财务的时候，当我们建立有力的内部体系的时候，很多人或者很多业务财务部门以外的部门，都会说陈基华在抢班夺权。我们整个体系跟他合作的时候我们提出来就是这个公司的运营管理，是不是一个以财务为核心的运营管理体系。我就说我主导这个项目，我后来管过公司的信息系统，我又是这个项目的组长，所以我说我就提出来建立一个以财务为核心的运营管理体系。

    所以说在这个过程中我深刻体会到运营过程中财务的价值多么重要，但是这个运营过程中的管理的体现和价值贡献说实话是取决于我们这个财务部门或者财务总监在公司的发言权，在公司的主导权有多大。理论上讲我们有这个内控，我们有预算的功能，你把绩效管理做起来，理论上讲你是完全可以在运营过程中发挥价值。

    那么，再往上一个层面我们叫做战略驱动下的价值管理，这个方面我们就是把它看到一个公司的战略决策层面，它不算是运营层面了，包括资本市场的对话，包括从公司的业务，在这个战略的管理环节里，财务总监的责任，他的作用怎么发挥，在底下的层面就体现出来。这是我眼中理解的整个大的财务体系，其中顶上的这个集团战略在这个层面，因为本身它理所当然的是公司，高管最核心的职位。

根据前边的理解，我的理解就是集团化财务管理，它的目标，实现公司的集团价值的这个体现，我们这里列了从财务管理的报告和绩效，总体来看无论你中间玩的各种各样的内容，在我的理解里还是离不开这三件事，就是：内控、预算、绩效。通过我的个人工作理解，中国本土市场上，这几年有了很大的发展和改善，比如说我们CFO这样的团体，包括这个过去最早大家都有印象。

过去有一个小伙子叫吴臣，后来老田这几年他们做了很多工作，现在我们老郭这一块做的非常好，我觉得最大体会最深的就是通过他们的工作，推动群体的发展，但是我们整个企业的CFO的价值核心价值在哪里，到底怎么发挥，这个事情真的是很复杂的事情，有的CFO做的非常好，很有价值。

    我的看法就是找准自己的定位，我对这个财务总监的理解就两个方面，一个是在价值管理，一个是在资本市场价值管理。只要谈到基本市场的结合就是资本市场的价值观，或者这两个平台来做CFO应该做的事情。

    从运营来看，我认为是运用预算内控和绩效评估来推动公司的运营价值观，全面预算怎么做，怎么管。那是一个专题我们不会谈这个问题了，我觉得有很多很多的专家，很多的学者，如果一个企业全面预算管理不落实，或者说财务总监没有抓到真正的全面预算管理的这样的职能，那这个公司的运营管理真的很难。

    或者说财务总监的关系真的不大，但是这里有一个我的观点和大家分享，就是全面预算管理核心职能我们一定要理解到预算，管理的本质是业务的管理，不是财务，我的很多年的经验或者体会就是当我们讲预算管理的时候，大家切记它不是财务概念，它是业务概念，我们管的不是财务，我们管的是业务。

    怎么样理解，一定管的是业务不是财务的时候，我们就知道，最后一定是走不通的，就是我对预算的管理，要想把这个事情做好，你就要把绩效的管理落实下来，如果说一个公司的绩效管理和财务总监关系不大，或者财务总监不能左右公司掌握公司的绩效管理，那你这个预算管理估计会打大大的折扣。

    中间的内部控制就是确保我的预算，确保我的绩效是能够有效执行的。为什么这样讲，说绩效管理是HR在管的，我们都喜欢下指标吧，都喜欢分配任务吧，预算来的。最后干的怎么样，谁说了算啊，肯定财务说了算，我们只要一个命令所有的数据非经我财务部门出来。所以我们的想法不是跟人家抢班夺权，就是HR这个部门按照我算好的数据发奖金，最后是HR给的奖金，但是给多少是我说了算，这是两个在运营过程中财务总监他的管理的核心，我的理解是这样的。

    我们看到这三个角度，我们财务总监在日常工作中所要管的事情，在这个环节里，我是通过这么五个环节：资本的分配、现金流的控制与管理、自然分配和资本市场的对换。这个更多的讲到信息披露的管理，以及资本市场公司的价值预期管理，这些都是财务总监管理的内容。第五个环节，并购的执行。资本市场的一些并购，这些都是CFO的使命，从这个环节来讲我认为就是把CFO财务总监的价值提升到公司的战略层面。前边的三个讲运营过程中你的工作要做的，这一块讲的是运营以外的。从战略层面，资本的环节实际上决定公司的发展，它涉及到投资的问题，涉及到业务方向的问题。

    业务方向结构包括业务模式的重建，这些都是资本分配，资本的分配紧接着跟公司有直接关联的就是现金流的管控，它可以对整个资本的分配起着一个决定性的作用，实际上已经涵盖了，这个资源的分配，包括人力资源的配置。因为我们的业务产品结构改变，包括我们有些企业板块发生变化。

    整个战略并不是说财务总监去制定，财务总监是很好的参与决策是有力执行的角色，关于对话资本市场这个目前大家很清楚了，真正和资本市场对话的时候就是CFO，所以对话资本市场这件事情理所当然的由财务总监承担。

    关于这个并购，在今天发达资本市场的情况下，越来越多的企业并购发生，在这过程中无论从市场的透明度还是从战略决策，以及实际上并购的行为执行，都应该由CFO全程参与，甚至由他来主打，这个是有经验和教训的。

    所以呢，我觉得在资本市场下这种并购由财务总监来完成，到了今天新的一个时代，我们看到我这里提了些问题，在资本市场大数据时代，资本和管理权之间如何平衡，最后如何定位自己，这些CFO最核心的部分之一，我们一定把这个问题想清楚。我过去认为CFO终极使命或者管理公司价值，我们是寻找价值的时代，公司价值如何呈现，这是CFO真的做的事情，公司价值有N多种，如何呈现公司治理的问题以及公司资本和公司的关系。

我自从离开CFO之后，我有更多新的认识，我站在圈外，再看公司价值这个项目值不值钱，怎么样去改造他，所有的这些问题都会把这些问题反映出来了。今天，我借这个机会谈了个人看法，提了很多问题，并没有完全探讨，有机会今后在跟大家一起探讨，我就讲这么多。谢谢大家！